部門溝通與合作

[Original published date: 7/12/2007 9:07:15 PM]

最近在公司甫完成一專案，因為上線的成果不錯，故整個 team 安排了一次出差，與在美國的各個合作部門進行感謝性質的會議，雖說如此，其中也安插了許多技術、資訊的分享內容，讓此次的出差不像在工作，反倒是參加教育訓練營般，過足了學習之癮，實在不虛此行。

最近在公司甫完成一專案，因為上線的成果不錯，故整個 team 安排了一次出差，與在美國的各個合作部門進行感謝性質的會議，雖說如此，其中也安插了許多技術、資訊的分享內容，讓此次的出差不像在工作，反倒是參加教育訓練營般，過足了學習之癮，實在不虛此行。

此一剛完成的專案為一個跨部門合作的專案，為了達成組織內部的某一需求，整個 team 需負責開發一內部系統，然開發本身非常單純，一言以蔽之，系統分析及程式設計而已，可是要讓整個系統可以順利的上線、測試，進而獲得使用者的回饋，人機介面的微調及改善，均非簡單之事，且牽涉到諸多部門間的溝通、協調與合作。

其中，此次更對溝通的時機和深入程度有了重新的認識。舉例來說，某 A 部門因掌管硬體基礎建設，本身具有許多優異的硬體解決方案來支援、輔助，甚至以直接代勞的方式來完成許多應用系統層級的功能，如果在專案開始時便能與 A 部門召開諮詢會議，也許在系統開發上會有不一樣的結果，讓整體開發時程進而縮短。這告訴了我們，組織內部的資源往往不夠透明，以致於不同部門不曉得彼此之間的資源有哪些，自然無法善加、重複利用，也間接的造成人力資源的浪費。

因此我們可以假設，在專案初始之時若能即刻與相關牽涉之部門聯合召開 kick off meeting，應當可以減少上述情況之發生。然而現實情況是複雜多變的，礙於組織層級的窒礙，部門間彼此的溝通層級往往決定了溝通的效率，若會議的出席者均為有實質決策權的管理人員，則相對的整合效果自然遠超過僅能做技術交換的技術人員，因此，跨部門的溝通是否應當為平行、交叉並行呢？也就是給予充分的機會，讓合作的兩個部門能跨越組織的階級型態，做充分的溝通，就像此次我所參加的會議一般，若能在專案開始之初便進行相類似的溝通，想必專案的執行成果勢必更佳亮眼。

然而，要進行如此廣泛、深入的溝通，牽扯到大量人力的時間安排問題，將上至經理等管理階層，下至工程師等全部拉在一起開會，固然能提升專案執行成效，可是為了執行此事所浪費的時間，是否又會造成組織其他地方更大的損害呢？經理等管理階層投入其中的經濟效益又是否足夠呢？如果我們以組織整體的角度來思考，似乎答案又不那麼肯定了！同樣的，相同的問題如果放在不同的組織型態上，所獲得的答案可能也會不同：在扁平組織中，執行上述的跨部門溝通所耗費的時間成本自然比金字塔型的組織來的少，因此也較不會產生上述的問題。總而言之，充分、廣泛的溝通，掌握溝通時機（越早越好，最好是在專案初始期便建立全面的溝通平台。），以及邁向扁平化組織，似乎是成功的部門溝通與合作不可或缺的背景環境！

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